O cenário corporativo global está emitindo um sinal de alerta que muitos CEOs e Diretores de RH já perceberam nos corredores, mas que agora ganha respaldo estatístico: estamos vivendo uma crise de prontidão na liderança.
À medida que avançamos para 2026, um estudo amplamente discutido da Gartner revela um dado que deveria tirar o sono de qualquer board executivo: cerca de 60% dos novos gestores falham nos primeiros 24 meses de cargo.
Isso significa que, de cada 10 promoções realizadas com a intenção de fortalecer a estrutura da empresa, 6 acabam gerando o efeito oposto: desestabilização da equipe, perda de produtividade e aumento do turnover.
Mas por que, em uma era com tanto acesso à informação, ainda temos tantas oportunidades na formação de líderes?
A resposta não está na falta de “soft skills” genéricas, mas em um problema estrutural de como as empresas brasileiras enxergam a transição de carreira.
O Paradigma do “Super Técnico”
O mercado brasileiro historicamente recompensa a excelência técnica com responsabilidade gerencial. É o fenômeno clássico: o melhor vendedor vira gerente de vendas; o melhor engenheiro vira diretor de obras.
Embora pareça lógico promover por mérito técnico, essa prática ignora um abismo de competências. Ram Charan, uma das maiores autoridades globais em gestão, chama isso de passagem de pipeline.
Ao promover um técnico sem preparo prévio, a empresa comete um erro duplo:
1. Perde seu melhor executor (que agora está preso em reuniões);
2. Ganha um gestor despreparado (que tende a microgerenciar porque é a única forma que ele conhece de garantir qualidade).
O resultado é o que chamamos de “Gestão Gargalo”: o líder centraliza as decisões porque não confia na equipe para executar tão bem quanto ele executava.
O Custo Invisível da Liderança Improvisada
Se o problema fosse apenas a performance individual do novo gestor, seria gerenciável. O problema é o efeito cascata.
Dados cruzados da McKinsey e da Gallup apontam que a influência do líder direto responde por até 70% da variação no engajamento dos funcionários.
Quando um líder falha, ele não falha sozinho. Ele arrasta a produtividade do time. Em um cenário econômico de 2025/26, onde a eficiência operacional e a margem de lucro são vitais, manter gestores despreparados tornou-se um luxo insustentável.
“As pessoas não pedem demissão de empresas, elas pedem demissão de chefes.” — Este velho ditado nunca foi tão estatisticamente preciso quanto agora.
Em um mercado aquecido, o talento de alta performance não tolera gestão medíocre. O custo de reposição de um funcionário qualificado pode chegar a 2x o seu salário anual, somando custos de recrutamento, treinamento e curva de aprendizado.
O que as empresas de Alta Performance fazem diferente?
Analisando as organizações que conseguem manter altas taxas de retenção e crescimento sustentável, percebemos que a “liderança por osmose” (esperar que o profissional aprenda observando) foi abandonada. Para 2026, as tendências de mercado apontam para três pilares de sustentação na formação de liderança:
1. A Liderança Orientada a Dados (People Analytics)
A intuição está dando lugar à evidência. Líderes modernos precisam ser alfabetizados em dados. Não se trata apenas de bater a meta financeira, mas de monitorar indicadores de saúde da equipe: eNPS (Employee Net Promoter Score), taxas de absenteísmo e índices de retenção de talentos-chave. A gestão deixa de ser subjetiva e passa a ser estratégica.
2. Segurança Psicológica como Motor de Inovação
O “Projeto Aristóteles” do Google já havia identificado a segurança psicológica como o fator número 1 de equipes de sucesso. Em 2026, isso deixa de ser um diferencial do Vale do Silício para ser necessidade básica. Líderes que punem o erro honesto matam a inovação. O mercado exige gestores que saibam criar ambientes onde a verdade circula rápido e problemas são resolvidos na raiz, sem medo de represálias.
3. A Cultura de Multiplicadores
Empresas resilientes não dependem de “heróis”. Elas criam sistemas onde o conhecimento flui. O papel do líder deixa de ser o de “detentor das respostas” para ser o de “facilitador do aprendizado”. Organizações que incentivam seus líderes a atuarem como mentores internos (Multiplicadores) reduzem drasticamente a dependência de consultorias externas e aumentam a velocidade de adaptação do negócio.
Conclusão: A Liderança como Vantagem Competitiva
O “apagão da gestão” é real, mas evitável. Enquanto muitas empresas continuarão improvisando promoções e lidando com as consequências do turnover, aquelas que tratarem a liderança como uma profissão técnica, que exige estudo, método e treino deliberado, terão uma vantagem competitiva imensa em 2026.
A pergunta que fica para o planejamento estratégico do seu RH é: sua empresa está formando gestores ou apenas distribuindo cargos?
Vislumbre EdTech
